机辩|叶晓勇:SCHMIDT司米家居国际化与本土化的融合破局之道

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2022年,是众多家居企业聚力发展的关键一年,面对新冠疫情反复和严峻的国际经济形势,整个大家居行业处于巨大的动荡变革期。而对于SCHMIDT司米家居(以下简称司米)来讲,这一年也是品牌转型的关键年。

司米品牌诞生于法国1934,迄今为止,已有88年的品牌历史,2014年索菲亚集团将司米引入中国,经过8年发展,如今司米成为了定制家居领域优秀的家居品牌。2022年,司米基于集团战略及司米营销战略双重维度之下,聚焦轻高定市场,以橱柜为入口全面向全屋定制转型,打造国际化高端定制家居品牌。

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张永志(左)对叶晓勇(右)

近日,优居新媒体&优居研究院出品的大型专业视频访谈类栏目《机辩》走进SCHMIDT司米家居,优居副总裁、优居研究院院长张永志深度对话SCHMIDT司米家居总经理叶晓勇,机辩司米的发展蓝图,发掘高端定制领域商业创新的机遇。

以“轻高定”为锚点的全面转型思路

在“高定”、“整家”大行其道的行业环境下,司米于今年3月提出“聚焦轻高定市场,全面从橱柜向全屋定制转型”的全新战略主张,宣告瞄准轻高定赛道。处于行业转型升级与企业发展的关键阶段,司米为何进行这一战略层面的转变?

首先,我们需要弄清楚一点,所谓的“轻高定”究竟是什么?叶晓勇表示,简单来说,轻高定就是打造“用户买得起的奢侈品”,产品材质、工艺等方面向高定靠齐,并借助信息化、系统化和供应链的能力,实现智能工业化的生产,达到一定的规模和体量,从而降低它的门槛和成本。在他看来,这其中最重要的是考虑用户体验,“买得起的奢侈品”,就是要让司米的用户群体在买得起的同时,还能享受到奢侈品级别的高端品质与工艺细节。

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如此来看,在竞争白热化的定制家居行业,司米的全新战略是在打造品牌差异化竞争优势,以此实现赛道突围。而看似“大胆”的行动背后,实则步步为营,原因有两点:

其一,司米的战略转型顺应了集团“全渠道、多品牌、全品类”战略发展,是完全符合目前司米发展进程的正确战略。自司米2021年宣布进军定制家居领域以来,也同步迎来提速发展的关键时期,司米不惜投入重磅资源推动品牌完成从橱柜向全屋、从产品流量大众定制向轻高定全面转型。因而,司米今年的战略升级,既是品牌层面发展需要,也是本身实现破局的必然选择

其二,中国成为世界第二大经济体,中高收入群体超过4亿,新中产阶层快速崛起,带来了高端家居消费持续升温。司米品牌战略的转变,正是基于消费市场的精准洞察,不仅围绕消费者深层次的生活品质需求做产品创新迭代,还瞄准了大部分人未来更长远的生活场景

另外,要完成“全面从橱柜向全屋定制转型”,除了“聚集轻高定市场”这一战略前提,司米还打造出了“专橱柜、精衣柜、好配套”精品模式。据叶晓勇介绍,“专橱柜”,即司米立足于深耕橱柜领域的专业性,在工艺细节、产品配置和功能设计开发等方面,引领行业风向;“精衣柜”,就是在产品、生产、工艺、安装以及色彩和材料的运用等方面精益求精,以前瞻的思维思考衣柜的做法;“好配套”,在品质控制和品牌型号的搭配上面,司米会格外注重用户的体验感,追求比较完美的配套空间场景的呈现,让整个家居空间符合消费者的心理预期。

BC一体化的全渠道运营

随着家居行业渠道数字化转型的推进,BC一体化全渠道运作的方式逐步成为当下家居企业的优选项,打造数字化全链路,实现企业的高效增长。

BC一体化运营实际上是B端,即品牌商、经销商、终端门店三个渠道主体,通过互联网技术和数字化系统连接了C端(消费者),是实现认知、交易和关系在三度空间的立体连接。换句话说,BC一体化运营本质上就是利用数字化工具,广开口+低成本,裂变招新,从而实现门店赋能、利益捆绑、数据打通等价值联动。

叶晓勇表示,2022年司米主要干了三件事:产品定位和终端SI形象的升级、加大市场终端运作、以及进一步提升工厂端的工业化能力。具体来看,司米在市场零售端的的布局方面进行了不少调整,譬如,今年推出第五代的司米定制家居馆SI形象,接下来也会对原有的传统门店会进行升级改造,力图向终端消费者展现蜕变后品牌形象的新魅力。

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除了终端门店,司米也在大力布局电商渠道,设计师渠道,同时与高端地产楼盘、装企开展合作,实现多渠道、全渠道的共同运作。可以看出,司米今年的工作内核实际上是在加快实施BC一体化,通过触达分散在线上、线下和社群不同空间的用户,赋能前端业务的精准化运营,为终端(B端)引流,从而激活终端存量。

只要激活B端,当然也能激活经销商。据不完全统计,截至2021年底,司米在中国市场拥有经销商929家,专卖店1122家,预计今年这一数字还将继续增长。司米经过8年的市场终端运作,优质的经销商或者说终端商也形成了大致画像,在叶晓勇看来,他们具备两个主要特征:

第一,吃透司米品牌的差异性,门店打造与产品陈列上,精准对标司米的高端形象,清晰的产品定位也有利于链接目标客户群体;

第二,渠道方面,他们更愿意尝试拓展相对高端的渠道,并不会拘泥于一些传统的营销方式,而是深入到设计师的圈层,以设计师的视角与高端客户保持沟通,增强客户的品牌认知,通过良性的互动营造良好的口碑效应。

多维协同构筑品牌护城河

SCHMIDT司米家居2014年才由索菲亚引入中国,一个具有国际化基因的品牌,为何能在短短几年时间内在本土市场形成强大影响力?叶晓勇认为,司米品牌在中国市场之所以能生根壮大,可以归结为做对了三件事:

一、将法国品牌优势化为中国市场竞争力。法国司米拥有88年的品牌历史,蕴藏着深厚的文化根基与积淀,引入中国市场后,司米将法国艺术家居美学加以提炼和运用,实现家居、空间、艺术三位一体,延续法国司米品牌底蕴的同时,也加入了更多创新性的思考。

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在叶晓勇看来,国内定制家居强大的制造能力毋庸置疑,但设计力仍有所欠缺。法国被誉为“奢侈品王国”,是时尚、艺术和奢侈品设计的引领者,司米则基于此不断提升着品牌文化与设计上的独特优势,例如跟法国其他品类进行跨界合作,早期在北京法国驻华大使官邸进行品牌战略发布,同时携手中国法国工商会定期举办文化活动等,加大消费端对艺术品质生活方式的理解和对司米品牌的认知。据叶晓勇透露,未来司米会加强与法国部分设计大奖的联系,融合先进的设计理念,整体提升产品的设计力。

二、发挥集团品牌的协同赋能作用。据叶晓勇介绍,每个行业都呈现出“金字塔”结构,司米定位于高精尖人群,领航轻高端定制赛道。而索菲亚以中高端市场为目标,米兰纳发力大众市场和下沉市场,华鹤以木门为导向定位高端的全屋定制。从集团层面来说,以索菲亚、司米、米兰纳及华鹤3+1品牌组合在定位、产品、消费人群等领域相互补充、相互呼应、相互合作发展,通过集团“全渠道、多品牌、全品类”的战略,实现纵深渠道全面发展,覆盖更广的消费群体,为集团的多元化营收打下基础。

三、强化品牌的核心竞争力。叶晓勇明确表示,要打造与司米品牌定位相符的三个核心竞争力:一是产品竞争力,产品的工艺和品质最终呈现给用户时,有强感知的差异化效果;二是整体服务能力,从前端设计到后端的安装服务体现专业性,严格把控各个环节的服务细节;三是制造能力,要能够快速适应新的工业化生产需求,构建一个支撑企业数字化营销的体系。

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总之,越是在充满易变性、不确定性的乌卡时代下,越是要守住本心。显然,司米做到了,并成就了一个独一无二的司米,有品牌的精神内涵也有产品的丰富外延,最终探索出了用户广泛认可的商业模型。当下司米已步入精耕细作的阶段,未来的每一步都须思考得更系统、更均衡,希望司米能够成为轻高定赛道的一面旗帜,树立起一个进口品牌与本土化融合的完美典范。