“8.16全民顾家日”背后,隐藏着家居企业的底层经营逻辑

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撰文 / 张永志,优居总编辑、优居研究院院长,资深媒体人、策划人、企业战略及品牌营销观察者。

2021年8月23日11点58分,已是深夜,万家灯火熄去,这时的人们都早已进入梦乡。

但位于杭州东站附近的顾家家居总部国内营销中心还灯火通明,所有人都略显焦躁地等待一个结果。

此时距离8月24日零点还有2分钟,坐在指挥大屏前的欧亚非、廖强、吕丽萍、林春旺、彭宣智、杨丙寅、陈鑫、郑亚玺等人,望着不断滚动的数字,他们的内心也异常的紧张。

到底能不能达成第八季“8.16全民顾家日”的预定目标?欧亚非们并没有百分百的把握。

“感觉应该差不多,但又有些没底”,这种情绪已经折磨了他们有半个多月之久。

8月24日零点零分,已经在大屏幕上滚动了35天之久的数字定格在了40.56亿元.一直处于紧张忙碌而又略显安静的指挥中心突然间炸开了!欢呼声、掌声瞬时响彻整个楼层,一些小伙伴甚至抱在一起泪流满面。

直至此时此刻,欧亚非们长时间悬着的心终于落了地,他们也像年轻的小伙伴们一样加入了欢庆的行列。

从7月19日—8月23日,历时35天的2021年第八季“8.16全民顾家日“最终取得了零售订单总额40.56亿元,同比2020年第七季活动增长52.2%的好成绩。

直到最后一刻才惊险实现了预定的业绩目标,可以说今年的“8.16”的确比以往的都要更难一些。

来之不易的胜利

1、争论:今年目标是否定得太高?

目标是不是定的太高了?

从今年的6月中旬开始,顾家家居就开始筹划2021年的“8.16全民顾家日”。今年怎么搞?一开始的作战会议开得并不顺利。

顾家家居总裁李东来是个要求很高的领导者,每年都要求形式和内容要有创新。

这对于已经搞了7季活动的顾家团队而言是个巨大的挑战,尤其是对负责品牌和传播的副总裁刘宏,能不能搞出点新意儿还真有难度。

但最难的还是今年8.16的零售订单目标迟迟定不下来。按照李东来的设想,目标至少要同比增长50%,不能低于这个数字,这是底线!

但是欧亚非(国内营销事业部负责人)、吕丽萍(布艺产品事业部负责人)、廖强(天禧派及直营零售负责人)、林春旺(三级市场大店经营部负责人)、彭宣智(顾家定制负责人)、杨丙寅(电商事业部负责人)、陈鑫(LAZBOY中国业务负责人)、郑亚玺(杭州直营负责人)等负责顾家品牌体系内贸业务的高管们却并没有十足的把握。

他们认为这个目标有点高,能不能完成并没有绝对的信心,因为现实的困难摆在那里!

上半年顾家家居的营销节奏已经拉得很满了,队伍一直处于高强度的作战当中,这一点从半年度的财报上就能看得出来。

顾家家居2021上半年实现营收80.16亿,同比增长64.98%,这是顾家家居营收百亿后增速最高的一个半年度。和其他企业相比,这个数字的含金量不低,因为受疫情影响的2020年上半年,顾家也取得了同比20%以上的正增长。

高增长背后是部队连续的作战,一线部队应该在淡季进行适度的休整,此时还把8.16的目标定的这么高,疲劳作战的队伍能不能打赢?欧亚非们并没有十足的把握,所以显得有些犹豫和信心不足。

同时市场客观存在的不利条件也是不容忽视的,尤其是近几年家居行业迎来了深度调整和大洗牌,企业运作难度在加大。

首先,整个家居行业都进入了一个拐点,自2018年房地产进入新周期以来,家居行业就告别了增量市场。上游来水减少,大家只能在既有存量市场里抢份额,终端市场的竞争变得日趋激烈。

其次,外部市场环境在2021年上半年还遇到了政策面的影响,二手房交易遇冷,交易量下滑,市场景气度指数进一步下滑。

再加之地产精装、家装整装、线上电商等多渠道的分流,终端流量减少、获客难度增加、竞争对手的价格战骚扰,这些都是客观存在的不利因素。

除此之外,负责NATUZZIEDITIONS(中国)的王善强和负责NATUZZIITALY(中国)的穆琳等人带领各自业务团队结合8.16独立开展战斗,虽然他们没有欧亚非他们那么大的压力,但也觉得担忧不无道理,达不成目标的风险还是有的。

虽然不利条件是客观存在的,但市场的需求还在,总量的盘子也还足够大,家居行业的集中度又不够高,如果准备充分、炮火跟得上,顾家家居管理团队认为达成目标的机会还是有的。

于是在经过反复论证后,顾家家居经营班子最终达成了共识:挑战零售订单40亿元,同比增长目标超50%。全体指战员不畏困难,坚持求战求胜。

2、动员:马夫、伙夫都要上战场

一场关键战役的胜利除了指战员高超的军事指挥才能,以及部队能打硬仗的军事作风外,战役的资源投入和后勤保障能力也至关重要。

在解放战争时期的三大战役中,淮海战役就是一次教科书式的经典战例。淮海战役当中粟裕大将把军事指挥艺术发挥到极致,人民解放军更是发挥了猛冲猛打的优良作风,60万对80万,解放军硬是吃掉了看似强大的国民党军。

但后来陈毅元帅也说了一句名扬四海的话:“淮海战役的胜利,是人民群众用小车推出来的。”这也说明翻身解放的人民集体动员起来的后勤保障具有另一个层面上的决定性作用。

商场如战场,企业经营与商业竞争和军事战争有着高度相似的共同规律,动员组织能力是战役背后决定胜败的关键。

“8.16全民顾家日”作为全年最高级别的一次战役级的大决战,总部下达了务必做到”全员参战、全链条组织动员、自上而下层层启动“的最高指挥命令。

首先,公司总部层面于7月中旬首先召开全国经销商誓师大会,宣布正式启动“8.16”。随后,各内贸事业部迅速组织内部启动会,明确具体作战目标、作战策略和战术要求。

紧接着,各零售分部和区域零售运营中心迅速在各属地召开全体经销商和门店店长级别启动大会,落实每一个经销商和门店的作战目标,宣讲活动政策,明确奖惩机制,细化执行要求。

在接下来,各经销商召开所在城市的“8.16”专项启动会,落实门店、店长、导购具体目标,宣贯活动激励,充分消化吸收活动策略,明确各项工作的执行动作,充分调动作战积极性。

电视剧《亮剑》中有一段精彩的剧情,李云龙临危受命率领独立团干掉日军山崎大队。当时李云龙让部队通过土工作业迫近敌人阵前,再将收集起来的全团手榴弹一股脑儿的投掷向敌人,最后所有人上刺刀冲锋,就连马夫、车夫都挥着柴刀和菜刀全员上阵,最终全歼敌军。

本次“8.16”顾家家居总部要求“全链条充分协同,所有单位全面支持前线战斗”。财务、人力从一开始就全面参与进来,统筹各项资源,制定作战预算和激励方案;供应链系统迅速调集各方力量,面对活动过程中的大量集中订单,全力保障满足按需交付;品牌和IT信息化部门做好营销数字化赋能准备,以便可以随时指导一线作战部队进行策略和战术的灵活调整。

3、突发:疫情打乱了原有部署和节奏

7月19日,顾家家居第八季“8.16全民顾家日”拉开了战役的序幕,但一开始就遇到了特殊状况。

7月20日南京发生了新冠疫情,但让所有人始料未及的是,德尔塔变异病毒的扩散速度非常快,这一轮疫情迅速波及10几个省市,尤其是南京和扬州的疫情让江苏成了重灾区。

7月底8月初,郑州等地又发生了历时罕见的洪涝灾害,疫情和水灾的双重打击,让大半个河南省的社会经济生活迫不得已按下暂停键。

虽然各地在疫情防控方面已经有了充足的准备和成熟的经验,但抗击疫情和洪涝灾后重建,恢复正常的生产生活总需要一段时间,“8.16全民顾家日”恰恰完完整整的卡在了这个时间段。

面对疫情和水灾的双重不利影响,顾家前线营销部队迅速调整作战策略,把营销重点线下转到了线上,并呼唤线上和信息化部队的炮火支援。

负责IT信息化的祝远礼、负责顾家家居会员部的杨华伟、负责电商的杨丙寅,以及刘宏副总裁带领品牌中心等多部门联合调配线上资源,给予线下部队以足够的空中火力支援。

此时,顾家家居最大的一次空地协同联合作战效果显著,企业微信、零售分销移动端、在线设计、会员系统、零售看板等多个平台实现了销售赋能;品牌传播端在抖音、微信、小红书、微博等各个主流线上的内容营销也给予营销端足够多的意向客户引流。

顾家布局的数字化平台建设终于在这个关键时刻显现出了威力。以营销端为例,这次“8.16全民顾家日”公域累计传播曝光超过8.5亿次,累计获客20万+,私域引流累计获客16.6万+。

“当时的压力很大,很多原定的终端营销活动无法展开,尤其是有疫情的城市,大家一开始还是受了不小的影响。”

8月中旬以后,随着各地疫情全面进入尾声,欧亚非、廖强、吕丽萍、林春旺、彭宣智等要求一线作战部队和经销商协同作战,把目标分解到天,对前期线上蓄客的意向单子尽快落地转化。

这也是为什么直到“8.16全民顾家日”结束的最后一刻,大家的心还都悬着,因为疫情一开始就打乱了既定的部署,整个节奏都是边进行边调整,到后期才找到特别顺畅的感觉,但作战指标也都压在了后期。

在欧亚非们看来,这次8.16最大的收获是在突然遭遇不确定的市场变化后,一线作战部队所展现出来的调整能力和战斗韧性,以及公司各部门间的高效协同所展现出来的新面貌,这是最让人感到开心的地方。

4、战报:数字展现企业增长新动能

8月24日,顾家家居内部发布了第八季“8.16全面顾家日”的战报。

5000余家终端门店的100%参与,3万多名营销战士35天的奋战,最终取得零售订单总额40.56亿元,同比2020年第七季活动增长52.2%的好成绩。

值得关注的是,全屋定制、顾家功能和天禧派等高潜品类和新品牌实现了强劲增长。其中全屋定制同比增长115%,顾家功能同比增长241%,天禧派同比增长327%。

此外,全屋融合的趋势和威力已经开始显现。这次8.16全屋定制融合套餐销售占比37%,平均客单值达7万,定制与成品融合大店平均零售突破400万,同店增长64%。

从过去顾家的经验来看,品类拓展和新品牌带来的业绩增长十分明显。布艺、睡眠,功能,以及LAZBOY乐至宝、Natuzzi等多品类和多品牌策略都给顾家的业绩增长带来巨大贡献。

尤其是全屋定制品类,这次“8.16”的表现让彭宣智终于找到了感觉,也有了那么一点胜利的喜悦。布局5年,顾家定制终于看到了曙光!

定制是顾家首次跳出软体布局的首个重要新品类。从全行业来看,包括敏华、慕思、喜临门也在加紧布局全屋定制,软体头部企业的竞争将开始外延到全屋定制层面,行业的整合与竞争或将开启新的阶段。

定制品类在这次8.16所展现的战果让顾家经营班子认识到继续提升定制品类能力的重要性。

从2014年的第一届开始,“8.16全民顾家日”已经举办了八届,从第一届的零售订单销量1.67亿,到2021年的零售订单销售40.56亿,实现了30多倍的增长。

但八届“8.16全民顾家日”也不是每一届都称得上成功,也有失手的时候,比如2018年同比增长只有十几个点,但2019、2020、2021这三年都保持了50%以上的同比增长,尤其是2020和2021这两年受疫情影响的情况下,这个战绩连不少顾家的高管和经销商都没料想到。

顾家做对了什么?

如何看“8.16全民顾家日”?笔者认为,不能只看表象上的业绩数字。“8.16”只是顾家企业经营的一个侧影,一个可以深度观察的切面。最重要的是,要从8.16看顾家这几年了都做了什么?

1、坚定向零售转型的企业经营策略

无论是装饰建材企业,还是家具软装企业,家居行业绝大多数企业都是行业品牌,鲜有消费者品牌。这既有家居产品属性的特点,又和家居企业普遍采用的运作模式有关。

在家居行业,绝大多数企业都采用渠道批发模式,即工厂负责制造,然后通过把货批发给经销商或代理商,至于消费者是谁、消费者在哪、怎么销售、消费者有哪些诉求、消费者怎么服务?等这些都统统交给代理商!

虽然这种经营模式简单易操作,尤其是在增量爆发的市场阶段可以让企业快速发展起来,但也让企业远离了消费者,无法掌控终端。

市场好的时候,大家都有增长、都有钱赚,还和气一团,一旦市场竞争变得激烈、赚钱效应变差,就容易产生工厂与经销商的矛盾和博弈,而这就限制了企业的规模增长。

正是看到了行业这一核心矛盾点,2018年顾家家居全面开启了厂商协同的一体化零售战略,营销运营体系开始全面下沉。

截至目前,顾家在全国共建立了26个省级零售运营中心,其中欧亚非负责的国内营销事业部管理16个,吕丽萍负责的顾家布艺产品事业部管理10个,整个营销体系实现了从一个总部指挥全国,到几乎每个省都有一个零售运营中心来具体指挥。

用欧亚非的话说,零售战略让顾家实现了从salein (指工厂出货量)到saleout (实际销售给消费者的数量)的巨大转变。

据顾家布艺品类负责人吕丽萍介绍,顾家家居全国各区域零售运营中心有相当大的营销自主权,总部把决策权、人事权、资源使用权等全部下放到地方,区域零售运营中心可以结合区域市场的具体情况因地制宜、因城施策,快速反应目的是可以对区域市场的精耕细作。

在和经销商的业务协同上,区域零售运营中心从店面选址、到店面装修方案、商品上样、开业活动策划、日常营销获客、新渠道拓展等给予经销商以全方位的赋能。这样经销商开店变得简单多了,赚钱效应的确定性也增加了。

好处显而易见,但难处也不小,那就是这种重度运营模式会让营销系统的人员数量大幅增加,且分散在各地,费用的控制和使用管理难度大,也容易形成地方经济诸侯和“山头文化”。

虽然人数增加了,但终端零售运营组织和经销商的活力都被激发了,人效显著提成,这也是顾家这几年销售业绩取得持续增长的一个主要原因。在欧亚非看来:“只要人效高,就不怕人多,抓人效指标要高于数量指标,总的来讲投入产出是很划算的。”

顾家的区域零售营销中心战斗力强悍,除了绩效考核和奖励机制做得好之外,还有一个原因是用的都是学生兵。

“一线战斗人员的素质普遍都非常高:高学历、高素质、年轻化,90%的一线零售运营人员都是本科以上的90后,他们简单、有冲劲、有活力。”提到这些一线员工,吕丽萍感到特别的欣慰和自豪。

与此同时,区域零售运营中心的设立也让工厂品牌总部与经销商的关系更加紧密。帮助经销商做好年度经营规划、做好预算、做好目标分解,和经销商一道把引流、客单值、成交等最重要的零售的相关动作做到位。终端零售运营的颗粒度越来越细,业绩效果越明显,经销商对工厂的认同度和信任度大幅提高。

从顾家家居2018到2020年的三年营收数据来看,这三年都保持了两位数的高增长,并在2019年实现了营收规模破百亿。

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顾家家居2016-2020年营收情况

百亿规模的顾家仍然保持着较高的营收增长速度,即使在2020年疫情影响下依然取得14.17%的同比正增长,2021年上半年同比2019年上半年更是取得了50%以上的高增长。

除了营收保持了增长的可持续外,顾家家居的毛利率也没有降低,有些产品还提升了毛利率。扣除商誉等非经营性因素,顾家的净利润水平近几年一直处于上升的态势,这也直观表明建立零售运营中心的策略目前来看还是成功的。

2、坚持以用户为中心的品牌导向

从确定向零售转型的企业经营策略后,顾家也深刻认识到如果品牌、产品和服务这三项得不到消费者的认可,即使再高明的招数也不会取得漂亮的业绩。

因此顾家确立了“以用户为中心”的经营理念,第一个着眼点就是品牌的升级,走消费者品牌路线,打造消费者品牌成为顾家的品牌升级的主要方向。

2014年,顾家家居“第一季全民顾家日”便是从行业品牌向消费者品牌进行转型的开始,用“全民”去进行IP活动的命名即是口号,也是基于品牌战略升级的驱动。

在主管顾家家居品牌工作的副总裁刘宏看来,跳出行业品牌,打造消费者品牌就必须站在消费者的角度思考问题并开展工作,品牌的年轻化是顾家品牌首要解决的关键。

2016年邓超接替张学友,成为顾家的新代言人。虽然还是传统家居企业品牌运作的明星代言套路,但当时年轻的邓超打响了顾家品牌年轻化的第一枪。巧合的是,代言欧派的孙俪和邓超是两口子,而她也是接替的蒋雯丽成为欧派的新代言人。

在刘宏的带领下,顾家家居在每一季的“8.16全民顾家日”都尽可能的进行品牌层面的传播,这使得整个活动不像家居行业惯常的大促活动,除了打折促销就没什么内容了。

从2014开始,顾家开始面向更年轻的消费族群,以情感导向的社会化事件营销,推广“顾家”和“爱家”的生活理念,倡导陪伴家人,“顾先生和顾太太"的大秀恩爱让顾家理念得到了更多人的共鸣。

到2020年,顾家进一步升级品牌焕新动作,从家情感到现代家观念进行升级,品牌logo、主视觉、价值主张、个性、传播等方面全面升级,这一次顾家品牌给人整体的感觉又潮了不少!

但刘宏也有担忧,随着顾家家居品类扩张速度加快,并购进来的业务和新增品类如何与整个品牌形象融合成为一大考验,矩阵式的品牌结构和多品类的业务对品牌的建设提出了更高的要求和更大的挑战,顾家家居整体品牌的统一性和丰满度还有待提高。

顾家在推动品牌年轻化的同时,配合产品研发在用户洞察和设计时尚化方面也下了不少功夫。

首先是成立“生活方式研究院”来研究当下年轻用户的生活方式,设立“米兰研发中心”提升产品的外观造型的设计美感,并通过跨界产品合作、独立设计师合作等方式持续提升产品的年轻化、时尚化。

其次是通过抓店态形象升级来提升用户的终端体验,立足于门店消费者旅程设计,从线上到线下围绕消费者的每个触点进行全场景打造。

此外还推出了一个新的服务品牌:“顾家关爱”,服务内容包括3D设计、八大承诺、家居免费清洗保养、床垫除尘除螨等务,立足实现从“售前”、“售中”、“售后”全链路提升用户体验。

仅以沙发清洗保养和床垫除尘除螨服务为例,截至目前就已累计服务了80多万的用户。据了解,客户的反响还是很不错的。

3、提升研发与供应链等关键能力

顾家家居近两年一直把华为当作学习对象,重点学习的模块就在研发、制造和供应链的能力建设上。

《华为基本法》中规定了将每年营业收入的10%以上用于研发,相关数据显示,华为的研发费用2020财年达到1418亿元,增至2010财年的约9倍。

顾家家居自2018年开始逐步加大研发投入,投入资金大致占营业收入的2个点左右,研发投入的复合增速超过40%,2021年的研发投入同比去年增长50%。总的来看近几年顾家在研发方面的投入高于销售收入的增长,也高于行业绝大多数企业。

研发要敢于在看不见和短期看不到成效的地方花钱。据主管研发与制造的高级副总裁李云海介绍,顾家研发投入重点放在了专业技术团队的升级打造(引进跨行业人才)、核心部件技术的纵深研究、产品平台化开发系统的构建、PDM等软件系统的上线与升级、实验设备更迭等方面。

通过全面引入IPD管理模式和理念,顾家家居产品研发的定义从以往的关注产品设计创新的单一纬度转向技术驱动产品创新和产品开发效率提升的变革,形成了技术研究布局、产品设计创新和集成产品开发管理三大架构的研发结构。

在以用户为中心,满足用户需求企业价值观基础上,顾家家居的研发系统围绕产业价值链展开技术规划和供应布局,包括产品的标准化平台、核心功能部件、核心材料供应布局、产品加工技术路线及面向未来的智能化控制平台等,这对顾家产品竞争力和制造效率的可持续提升起到了关键支撑作用。

综合来看,顾家家居的研发体系取得了三大成果:

建立了端到端产品研发流程,推行项目制,打破各领域边界,建立工程基线,导入DFX、UCD设计,使研发周期、质量和成本可控;

建立了系统性的产品和技术规划,与营销洞察衔接,研发新材料、新技术、新工艺提前准备,降低了产品开发风险;

建立了产品平台和CBB的规划、开发、应用、维护的方法和机制,改变下单模式,提升生产效率,为机械化、自动化生产打下了基础。

通过连续几年的持续性研发投入,顾家终于迎来了收获:单品及新品单品贡献值指标“双提升”,新品的单品贡献值内外贸均有大幅提升,其中单品贡献内贸同比提升将近50%,外贸产品同比番了一倍多。

例如,通过对于牛皮和布面料结合的需求,在行业内创新的科技布面料让顾家的布艺品类取得了超常规的发展速度。

战争打的是钱粮,古今中外的战争胜利的关键都离不开强大的后勤能力,供应链对于企业而言就是关键的“后勤”。

顾家在供应链布局上以内部视角向两端(供应商与客户)延展,拉通真正的端到端,并借助信息化的建设与有效运用来实现服务、成本和效率的平衡与最优。

通过对供应链上下游的延伸,以数字化、区域化、智能化为基础,不断挖掘链路反应速度,以实现对客户需求的快速响应,同时降低运作成本,最终实现提高企业竞争能力的目的。

据主管供应链的负责人包铁英介绍,目前顾家的供应链布局在信息化系统建设方面基本搭建完成,面向零售的仓配服运营等方面取得了一定的阶段性成果,未来3年预计覆盖80%的经销商网络。

4、坚决推进企业数字化落地

在信息化、移动互联网、物联网人工智的浪潮下,数字化是被顾家定义为最重要的基础设施之一,是整个企业价值创造系统的连接器与助推器。

据顾家家居总裁内贸业务助理蒋斌越介绍,数字化是公司的核心战略,从一开始的布局就是从整个公司总部层面牵头在做,目标是在三个方面实现数字化升级。

1、营销业务数字化

建立营销全链路数字化闭环,包括:获客、浏览商品、购买决策、下单付款、送装及后续服务等;

通过营销数字化工具赋能终端,从而给用户提供更好、更有质量的服务;有效管理会员用户资产,加强优质口碑的传播,提升裂变率、复购率。

2、产品与零售运营数字化

产品数字化运营:包括数据指导产品企划、产品上下市管理、产品研发、产品质量改善;

门店数字化管理:数据驱动产品出样策略、坪效提升、人员管理模式创新;

促销活动数字化:数据决定促销活动频率、节奏,保障活动策略制定及执行落地;

仓配服提效:通过数字化、算法等指导仓配服布局及具体业务开展,提升服务效率与用户满意度,同时进一步释放经销商精力,使其更聚焦于零售经营;

服务模式创新:通过数字化创新服务模式,打造新的服务品牌及产品。

3、平台赋能系统数字化

让人资、财务、行政、培训等职能平台实现数字化,从而更好地为中后台业务持续赋能,即可实现精兵简政,又可以实现放管服的高效统一。

为了实现数字化战略的落地,2019年顾家成立了流程信息化中心,它是实现数字化战略落地的重要支撑和核心能力部门,定位于公司全流程业务的数字化合作伙伴,即:业务创新的支持者、流程变革和拉通的推动者、技术的赋能者。

据IT信息化部负责人祝远礼介绍,顾家在数字化上的投入不亚于在研发上的投入,资金资源投入多年保持在占营收的1%-2%之间,每年的IT人才投入基本是维持着50%的增速,是企业所有业务单元中唯一一个不设人员上限的部门,目前顾家家居的数字化建设取得了三个阶段性的成果:

数字化建设阶段性成果

01、营销端

营销端实现了线上公域引流到到私域、促进成交的数字化营销系统建设,通过数字化的系统与工具、在线化内容、数据支持来赋能终端,完成全国6000多家门店的零售系统覆盖,实现了交易的闭环;

依托数字化服务能力,顾家家居的会员服务体系建设取得了重大突破,围绕用户体验流程和产品的全生命周期管理,实现了售前、售中、售后的服务闭环。

02、供应链

支撑了集成供应链阶段性变革规划的落地,打通了供应端订单、采购、生产等信息流的端到端,实现了供应商的协同联网,大幅提升资源的使用效率;

03、全国仓配送服务

全国仓配送服务的数字化初见成效,已经完成浙江多个仓配中心的数字化系统建设和试点,解放了经销商服务端的压力、降低了工厂和经销商的整体运营费用。

在数字化上,顾家的战略思考与布局的大逻辑是通过推进业务的在线化,实现用户的端到端、产品的端到端和交付的端到端,让企业的信息链逐步进化成产业链的数字化网,大幅提升消费者购买、使用和服务体验的同时,通过数字化运营能力的构建打造内部和合作伙伴极致的运营效率,大幅降低运营成本,从而提升企业在行业与市场当中的竞争优势。

复盘带来的新思考

在8.16活动结束后,顾家的经营管理团队进行了复盘。对于目标达成大家还是十分开心的,但对暴露出的问题也表现了一定的担忧和焦虑。

在刘宏看来,活动已经举办了8季,这一次的前期策划还是再走老路,耗费公司一级单位负责人大量的时间,应在策划提案、汇报、意见收集提炼上进行创新。

另外就是在活动期间品牌势能和传播声量不足,创意和传播形式新意不够,这暴露出顾家家居的品牌还不够清晰,目前离开消费者品牌还很远,要走的路还很长。

从业务层面,欧亚非、廖强、吕丽萍、彭宣智等认为定制品类还没有完全发力,这是定制的专业能力不够所导致的,定制品类能否真正的打通是决定全屋融合模式到底能否爆发的关键。

据笔者调查,一直在三四线城市扎根的全友已经基本实现了定制与成品的打通,套餐化的全屋融合销售模式非常贴合市场需求,在这方面顾家需要加快追赶的脚步。

此外,产品销售结构也不够理想,中低端产品占比大,导致客单值和毛利率都不高。目前包括欧派的在内的全屋定制企业在走整装大家居模式,整装入口的拦截对于顾家未来增长也是巨大的挑战。

顾家经营班子的共识是,从长远发展和可持续增长的角度,顾家不可能只是靠这种集中资源办大事的打法来搞,未来更多应把聚焦点放在品牌和用户经营的维度上。

理想的状态是,随着零售和大供应链能力的提升,加之渠道布局的完善,日常的销售比重会有更大提升,“8.16全民顾家日”应更多承载品牌的内容,是品牌和用户共同的一个节日。

而作为顾家家居总裁的李东来,他的担忧和焦虑还是在企业的组织建设和组织能否持续变革上。

虽然在家居行业,大家公认顾家的职业化程度最高,优秀的领导型人才辈出,但行业正处于大整合与大洗牌的关键期,面对多变和不确定性市场,顾家需要解决的问题和面临的挑战都十分的艰巨,组织能否跟得上变化或许才是最考验顾家的最重要的一环。

家居企业经营的底层逻辑

八季“8.16全民顾家日”零售订单销售额从1个多亿到40多个亿,从业绩轨迹来看,反应了顾家在企业经营管理上的进步。而从整个行业来看,凡是管理好的公司业绩也都好,都有很确定的成长性。

近3年,家居行业陆续走出了欧派、顾家、敏华、东方雨虹、立邦、方太等过百亿的公司,这表明家居行业呈现出经营管理在整体进步的大趋势。

万亿级的市场,却少有百亿级的企业。整个家居行业有着巨大的想象空间,企业做大做强却十分的艰难。家居企业持续成长的关键密码到底是什么?顾家其实是一个很好的透视样本。

1、家居企业的核心竞争力

什么是家居企业的核心竞争力?在笔者看来,第一不是技术。家居产品是常规耐用消费品,绝大多数产品不具备科技含量,不是你搞得出来,我就搞不出来。

第二不是商业模式。家居企业不可能像互联网公司一样以商业模式的穿透性取得领先。你能玩儿的生意模型,我也能看得懂、学得会,不具备建立商业模式的复制壁垒。

所以总的来看,家居行业既不是资本密集型,又不是技术密集型,也不是靠快和多变的商业模式取胜,家居行业是典型的人才组织密集型行业。

从行业属性特点来看,家居行业产品品类多,产品个性化属性强,消费者购买决策相对复杂,不同品类产品之间的搭配又存在关联影响关系,且大部分产品需要重度体验和重度服务,消费低频且价值链长,所以家居行业是典型的人员密集型行业,做小很容易,但做大就要求非常高的组织能力门槛。

从企业经营管理角度看,企业的战略执行要依靠组织能力来承载,良好的组织能力不仅能有效执行战略,更能反哺战略,即战略与组织的良性互动。

企业的经营活动所面对的市场总体是处于不确定的环境当中,比如会受到政策、气候、国内国际贸易环境、原材料价格波动等因素影响,尤其是这次新冠疫情让家居行业有了更加切身的感受。而唯一确定的就是企业内部的组织能力,这是企业应对环境变化最核心和最本质的能力。

在顾家副总裁欧亚非看来,本次“8.16全民顾家日”,一些局部市场面对洪涝、疫情等影响,业务团队不气馁,不放弃,不改目标,仍然坚持求战求胜,想方设法应对困难以最大程度抢夺市场,这种组织的文化与精神才是顾家能够打胜仗的基石力量。

所以不能从表象上看顾家“8.16”的40多个亿的零售订单有什么新奇特的绝招,这只不过是给予组织以最大经营压强所爆发的能量展现而已。

对此,李东来就认为“8.16全民顾家日”就是顾家组织能力的一次实战大练兵,这种高度压缩的经营管理活动是检验组织能力的一个最好的载体。

2、人才和机制是组织建设的两条腿

“听党指挥、能打胜仗、作风优良”,这十二字方针是中国人民解放军战无不胜的法宝。同样组织建设得好、组织能力强的企业都会在各个行业取得领先。

2012年顾家引入职业经理人管理制度,引入高水平的年轻管理团队。在组织架构上,企业将经营管理层权利逐级下放,进行精细化运营。并在过去的八年间,随着业务规模的扩大数次进行组织变革,激活组织活力,提升组织运营能力。

所以,顾家近几年的业绩高增长表象是看产品研发、是零售型的运营模式,是大供应链和数字化的能力,但背后的实质是顾家家居的组织能力建设得好。

据笔者深入调研,在组织建设上,顾家的内部一直强调“三个第一”,即:人力资本是第一资本,组织能力是第一能力,机制创新是第一创新。

这“三个第一”背后都是关于人、关于组织的机制建立、能力打造和活力释放,是以组织能力为基础的高质量经营的企业实践。

在顾家家居高级副总裁李云海看来,正是由于对组织能力的重视和建设,使得顾家家居有能力驾驭单品类纵向价值链一体化协同效率和多品类横向融合系统整合效益的复杂局面。并使得顾家在持续巩固各单品类“数一数二”竞争优势的同时,能够实现向综合零售家居运营商的转型。

3、有内功才有好日子过

著名管理学者、领教工坊联合创始人肖知兴说:“有内功的企业,才会有好日子过。”对于像顾家这样的家居企业而言,以组织能力为基础的整体经营管理水平就是企业要修炼的内功。

虽然顾家的职业化经营管理体系在组织能力建设上在行业处于领先,但和其他行业的优秀公司比,还存在一定的差距。

著名管理学家、华夏基石领衔专家施炜表示,顾家的“多元矩阵式”的组织模式,对人才厚度、分授权体制、标准与流程的建设等方面提出了较高的要求,顾家做的还不到位,尚有很大的提升空间。

此外,顾家虽然在中高管层面形成了较好的人才梯队体系,但基层组织的人才厚度还不够,数字化、研发与大供应链等关键岗位的专家型人才的引进与培养速度还稍显迟缓。

李东来认为:“现在的组织体系与能力并不能保证顾家家居在百亿营收规模后仍然处于高增长,顾家要继续发展壮大就必须进行组织的持续变革,因为企业不同阶段的战略和经营目标不同,组织能力就要要求有所不同。”

所以从这个维度来看,顾家家居目前所展现出的好日子,可以归结为是以组织能力建设为基础的整体经营管理进步带来的必然结果。顾家其实没有什么秘密,更没有绝招,都是企业经营管理的常识。

后记:家居企业突围在路上

当下家居行业正处于剧烈的大整合与大洗牌期。在2018年之前的增量市场,靠简单的渠道与营销打法,让很多企业吃到了机会市场的红利。

但从2018年开始,家居行业随着房地产步入新周期迎来了深度调整,整个市场进入存量竞争阶段,竞争的维度从外部市场机会的争夺转向企业自身经营质量的比拼。

与此同时,建材家具市场的渠道发生重大变化。线下地产精装与整装快速爆发,截留传统的线下卖场渠道,这直接导致经销商终端赚钱效应变差。更令不少企业担心的是,整装大家居模式如果是未来消费的主流,那么很多企业就要在战略上做出判断,要不要升级现有模式?

而在线上,除了天猫、京东、拼多多等传统电商之外,抖音、快手等新电商也快速崛起,林氏木业、源氏木语、北欧表情等线上品牌快用了很短的时间,企业规模体量上就已经超越了不少传统企业。

线上的发达打破了信息的不透明,品牌和消费者的距离没有了时空的限制,这导致传统渠道和营销模式将会越来越没有效果。甚至线上和线下是两种消费人群,品牌和产品是两个逻辑。如果不能理解用户,不能通过数字化和用户建立链接,企业的机会也将变得越来越微小。

综合来看,当下行业的大整合与未来消费大势都对家居企业带来巨大的威胁和挑战,企业经营和发展的难度也在加大。那么在这种情况下,企业该何去何从,破局点在哪里?在这笔者看来,这就要回到企业经营的底层逻辑上思考问题。

笔者认为,决定企业好与不好的根本是经营能力和管理水平,而关键要素就是人。无论是使命、愿景、价值观,还是企业战略与营销战术,这些都是由人在推动,人的背后是人性的激发与管理。以人为本的企业治理、运行机制、组织建设就是家居企业经营的三大底层逻辑。

家居企业绝大多数起始于改革开放后的“草莽年代“,这其中既有个人英雄主义式的超级老板,也有兄弟、连襟、同学、朋友等合伙式创业,但当企业到一定规模和一定阶段都或多或少遇到治理难题。

要么是大股东独断专行,乱来没有制约,要么就是大股东缺位,关键时刻没人拍板,还有就是股东不和、轮流坐庄。企业的顶层设计与治理结构不好致使企业战略缺失,不是错失大好发展机会,就是在错误道路的一条道跑到黑。

笔者10余年在行业一线观察,家居行业有一个普遍现象特别值得关注,那就是没有职业经理人文化。企业经营既无人授权管事,又没有权力制约。即便请了职业经理人,责权利也不能匹配。很多老板因为没有安全感,请了人又不肯授权,职业经理人一旦做出了成绩又不舍得分钱,最终导致企业人财两不得。

家居行业是万亿级的市场,理论上是可以出现更多百亿级企业,甚至千亿级企业也不是梦。虽然欧派、顾家、敏华、方太、九牧等企业都越了百亿门槛,但市占率也还是很低,行业还有机会,市场也是公平的,大家都还在路上。

在笔者看来,家居企业想做大、想发展就得学会向内看,不要总盯着别的企业一年收入增长了多少,羡慕别人一次活动搞了多少销售额,要沉下心来把企业的治理结构理顺,把机制做科学,让优秀的人才愿意在公司的平台上奋斗,真心实意相信团队,一心一意对用户好、对员工好,就一定能把企业干好。

肖知兴说:“有内功的企业,才会有好日子过。”

这话没错!

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