我们学习日本零售业什么？从松井忠三解密无印良品讲起

日本东京当地时间6月24日，优居研究院联合尚品宅配组织的“中国家居零售商日本游学”在东京大学开启。

首堂课由日本零售业泰斗级人物，无印良品前社长、带领无印良品实现V字恢复、奠定无印良品今日成就的最重要的一个人物，松井忠三先生亲自讲授“无印良品经营变革与发展之道”。

笔者已多次组织日本商业零售业游学，深入学习和研究过无印良品，并和松井先生有过多次深入交流，在这里笔者从无印良品和松井忠三的商业哲学来看下对我们家居行业的发展有哪些启示。

松井忠三和张永志

做企业要有“商业哲学”

什么是商业哲学？可能有些像我们国内讲的“使命、愿景、价值观”，共通的地方可能都是形而上、“道”的东西。

比如，马云讲阿里的使命和愿景是“让天下没有难做的生意”；家居行业TATA木门讲的“做更好的木、给更多的人用”。

但像无印良品这样极具代表性的日本零售企业，其商业哲学更无具体。“有理由的便宜”是无印良品的核心理念，产品和经营的构思原点是“以产品本位主义来研制商品”。

从1990年开始，发达的经济体日本进入了经济滞胀时期，大众消费也更日趋理性和实用主义，使得日本国民对消费产品的品质要求非常高。

所以从这个角度看，无印良品“有理由的便宜”实际上并不是简单的价格便宜。无印良品这个价位的产品，其实是按照奢侈品的思维和标准生产的。

在发展过程中，无印良品不断实现品牌理念的进化。“有理由的便宜”结合时代变迁逐渐改变内容。

尤其在2002年，无印良品跌入低谷并涅槃重生的那个阶段，松井忠三开始担任社长和会长，首先就对经营理念进行了升级，通过形成“无印良品”品牌哲学带领无印良品实现V字恢复，得以再生。

从最初的理念：简约自然、功能性、经济合理性、个性化，到其后演变为：并非[这个最好]而是[这样就好]，高品质的商品、合理的价格，创造性省略的终极设计主义，无印良品最终形成了极具“禅意”的经营哲学。

无印良品经营变革之品牌的进化

强大的商品开发能力、品类扩张带来的差异化优势，尤其是制造零售业SPA模式的高毛利，这些是无印良品成功和高速成长的主要原因，但其核心原点还是其成熟的经营理念和独一无二的商业哲学。

对于中国家居行业的绝大多数企业而言，过去20年是红利增长时代。有家居企业老板感叹，过去是怎么走过来的懵懂知道，但未来真不知道咋走。

在笔者看来，在行业处于红利市场阶段，大多数企业都忙着赚钱，所以更热衷于营销概念范畴的投入，而忽略了为什么做企业、做什么样的企业、提供什么样的产品和服务、我和别人有什么与众不同这样一个“商业哲学”的构建。

“商业哲学”并不虚无缥缈，举个简单的例子，如果把无印良品的店头、商标抹去，依然可以认出，这就是无印良品的产品。

但在家居建材行业，把店头挡起来，把产品LOGO抹去，再看看像瓷砖、地板、全屋定制、家具沙发这类产品各个品牌差别不大，只是材质有些不同而已。

其实，大多数企业背后都缺少一个“商业哲学”和“品牌理念”。所以千万别再讲大家居就是战略、就是理念，这只不过是老板们的“敢叫日月换新天”的情怀而已，况且什么是大家居现在也没人能说清楚。

所以在笔者看来，在步入“用户主义时代”的中国家居行业，经营企业最重要的一件事就是要能懂C，以消费者为原点构建新的产品及经营体系，形成企业独特的经营哲学，把品牌差异化打造出来。

产品力是企业发展基石

在无印良品有一个非常重要的部门——良品计划生活研究所，主导无印良品的商品开发。而在无印良品和日本有一个商业观念深入人心，那就是“产品力”。

自2002年开始，无印良品开始邀请设计师和设计机构以顾问的形式参与设计，产品企划部的人员重在消费者研究和商品企划，是不设计的设计师。

像家具、纺织品、家庭用品、户外电器、文具、健康美容等不同产品类目都邀请顶级设计师来参与设计，比如大家都知道的日本顶级设计大师原研哉，是无印良品的核心设计师之一。

但仔细观察会发现，无印良品从来没有把设计师作为卖点进行宣传，也没有在商品上打上设计师的名字，因为无印良品认为，好的产品是会说话的，设计师表达的思想就是产品本身，消费者仅仅碰触产品就能产生共鸣。

在松井忠三看来，从“高速成长”时代向“成熟消费”时代演变过程中，商品的开发将成为企业最重要的一个课题，理念原点就是“制造能看到本质的商品”。有理由的便宜（保障品质）+消费者视角是无印良品商品企划取得成功的关键。

此外，无印良品追求商品的“终极自在性”，产品虽然简约，但并非形式上的极简主义，而是哲学上的空和白，所以才能包容一切消费者。

 松井忠三先生讲授产品力的重要性

据了解，目前无印良品每年在商品企划上的投入近3亿元人民币，而且每年必须有固定费用投入，这个层面是不能节省的。

我们再来看家居行业，现状是大多数企业其实在产品开发上投入是不足的，据笔者所知，很多企业真正花在产品开发的投入，占不到企业营业收入的一个点。

家居建材行业在产品研发上还停留在去国外展会上观摩，请个有名的设计师做个空间的层面，但在产品的材质、新材料应用，在人体工程学、智能化方面还没有什么大的关注，而对商品企划的原点——消费者，以及用户的生活方式研究更是少之又少。

家居企业都喊口号学华为，那先学什么呢？华为每年拿出营业收入的6个点搞研发，全球招聘博士搞研发，笔者建议学华为还是先从产品研发和商品企划投入开始吧！

高水平经营管理出效益

管理出效益，这句话用在无印良品上绝对是一个好的例证。在松井忠三看来，无印良品的成功九成靠管理。

从创立起发展迅猛的无印良品在2001年遇到了最大的危机，当年公司赤字达到38亿日元。生死存亡之际临危授命担任社长的松井忠三经过调研总结了六大问题点：

①企业内部弥漫着骄傲自大情绪；

②高速发展导致的大企业病；

③急功近利导致的短期决策；

④品牌效应的弱化；

⑤战略失误；

⑥社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。

松井忠三先生分析2001年无印良品遭遇到危机

对此松井忠三知道真正解决问题的关键，是企业的执行力问题。执行力差的最主要的原因就是：1、员工不知道干什么；2、不知道怎么干；3、干起来不顺畅。

为了解决这三个问题，松井忠三构建了企业高效执行力的全新经营管理制度，其核心有三点：1、可视化；2、标准化；3、规范化。

无印良品公司内部就有两本这样的工作指南，一本是MUJI GRAM，帮助店铺进行日常服务和运营的经营指南，一本是业务规范书，它是指导将店铺和集团开发、策划等部门业务整合在一起顺利实施的指南。这两本规范手册一改过去的”经验主义”，把工作上会碰到的各种情况都”标准化”，让员工有一致努力的目标。

MUJI GRAM，帮助店铺进行日常服务和运营的经营指南

从38亿元赤字到1620元营业额的扭亏为盈传奇之路，惊天逆转的秘诀是MUJI超一流的经营管理制度。正如松井忠三所说：”好的制度，就是让企业不断前进的原动力。”

对于无印良品经营管理可以给中国家居企业的借鉴，笔者认为首先要有建立企业经营管理体系的意识。

从草莽时代成长起来的中国家居企业，机会主义时代往往是老板个人英雄主义的成功，打虎亲兄弟、上阵父子兵，绝大多数家居企业都是这样一个粗放的状态。

从某种层面来讲，2018年开启的家居业大整合与大洗牌将是行业的一个“新时代”，其标志性就是建立体系化的企业发展模式。

在笔者看来，当下家居企业最缺两个东西：

1、缺战略，大多数家居企业没有或战略缺失。战略不是大企业的专利，中小企业也需要战略。做什么、不做什么、怎么做，家居企业首先要思考这个问题。多品类扩张、全屋定制、整装、大家居，很多企业在这些概念和名词前显得十分迷惘。过去很多老板的逻辑是跟着干、照着干也能捞点肉吃、有口汤喝，比如跟着欧派干、跟着索菲亚干，不当老大老二，当老十总可以吧？但现在恐怕不行了，容易被带到沟里，老姚赔得起，但你陪得起吗？

2、缺组织，目前大多数家居企业还都是老板全能型选手，或是家族式形态，外面人才进不来，进来了融入不进来，不敢放权、不肯给钱。老板面对职业化团队建设这个命题不仅有恐惧感，而且有不安全感，其背后都是对当下及未来不确定性的恐惧。因为看不懂，所以看不起，更看不见。笔者发现家居行业一些已经具备很大规模，甚至上市公司都呈现出保守和封闭化的趋势。

当红利消失，现代化的企业体系建设和科学管理、高效的制度这些“慢变量”必然会成为家居企业新的增长动能。

那么对于广大中小家居企业而言如何改变？在充满不确定性的家居业的新时代，企业如何存续、如何发展？笔者认为重要的途径就是学习，唯有学习才能启迪心智、打开思路、找到方法。

学习是一种信仰。改变，请先从老板带头打造学习型组织开始吧！