张永志专栏:三十而立的博洛尼“逆风翻盘”啦!

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2023年9月20日,博洛尼在世界屋脊、青藏高原的南迦巴瓦峰下举办了一场极具“高度”的雪山发布会,以此来纪念博洛尼品牌的30周年。
在一个非常有高度的地方,以致敬雪域神山为主题的品牌发布会,博洛尼的30周年品牌发布会不但有高度、有逼格,而且又极其的高调。实际上,目前的博洛尼有足够的实力和底气高调。

从创业的一帆风顺,到引领行业风骚,再到孤独探索,博洛尼的30年发展历程,曾辉煌过、领先过,也曾彷徨过、波折过。从领先到徘徊,再到凤凰涅槃、奋发图强,博洛尼这个企业的30年发展足够有故事性。

好在,终于在企业的三十而立之年,追上了行业领先者的脚步,实现了“逆风翻盘”。
总营收迈入领先阵营
近五年,博洛尼的发展呈现出了爆发式的增长态势。尤其是在三年疫情期间,总营收翻了一番。2023年在行业增长普遍乏力的情况下,博洛尼1-8月份实现同比30%的增长,表现可谓十分亮眼。
据推算,2023年博洛尼整体营收:经销商渠道+北京直营+B端业务,三块业务营收累计有望触摸50亿元大关。
如果以50亿元营收作为一个衡量标尺,把达到50亿元营收大关的企业列为全屋定制行业领先阵营的话,那么博洛尼已经基本踏上了这个门槛。
当然也可以把100亿营收作为第一阵营的门槛,把50亿营收划分为第二阵营的门槛。但考虑到全屋定制品类的总市场规模、行业发展阶段,以及单体企业营收量级,从大的宏观视角分析来看,把50亿营收作为行业领先阵营的标尺有助于我们以更广阔的视角来观察这个行业的品牌格局。

2022年全屋定制上市企业营收规模

以2022年全屋定制上市企业的营收规模来看,超过百亿的有2家企业,分别是欧派224.80亿、索菲亚112.23亿;超过50亿的有2家,分别是志邦53.89亿、尚品宅配53.14亿;超过30亿的2家,分别是金牌35.53亿、江山欧派32.09亿;超过20亿的1家,好莱客28.23亿;超过10个亿的四家,分别为我乐家居16.66亿、皮阿诺14.52亿、梦天家居13.89亿、顶固10.73亿。
扫描整个大定制领域,没有上市的企业当中还有两家企业规模也值得关注。
一家是全友家居。虽然全友家居未上市,但企业总营收规模在100亿元上下早已是行业共识,其定制部分的收入规模也差不多有50个亿。
另外一家是TATA木门,虽然木门还是TATA的主营业务赛道,但目前TATA也已经迈向了门墙柜一体化的大定制之路,据了解其总营收也有将近50个亿,而且也具备强劲的成长性。
因此从行业大的视角来看,总营收达到四五十个亿的企业也就7家。虽然行业的品牌格局已经产生分化和差距,但以行业市场规模体量对比单个企业的营收规模来看,行业仍然处于发展变化的新阶段,每家企业都还有机会。
对于博洛尼而言,从企业营收规模的维度能追到行业领先阵营会让很多业内人士感到有些“意外”。
蔡明在1992年创立了博洛尼的前身科宝橱柜,一直到2010年代,科宝都是行业的领先者。那时候,行业素有“南欧派、北科宝”的说法,可见当年势头之盛。
但因为蔡明对商业模式的超前探索,以及后来博洛尼品牌的定位等原因,让博洛尼没有吃到中国房地产繁荣所带来的下游家居市场的巨大红利。从2008-2018,这十年是全屋定制品类大繁荣的时代,但博洛尼的发展速度却远低于同行企业,因此一度有些“迷失”。
从领先到掉队,再到迎头赶上,博洛尼企业过山车似的发展历程足够有戏剧性和故事性,但这也符合蔡明的性格和气质特点:艺术家做企业,玩儿的就是一个天马行空。
蔡明:能折腾的商业奇才
“不像企业家,更像是艺术家”,“想法总是很超前的折腾”,“玩调性、拉逼格、总能抓住时尚的脉搏“,这些都是业内人士和媒体对蔡明的一致评价。
这些似乎和传统的企业家形象相去甚远!务实、抓生产、搞经营,每天面对数据报表,这些似乎都get不到蔡明的兴奋点。
但有两点蔡明有着绝对的敏锐度,一是对时尚的理解,对品牌定位的把握,这点从博洛尼的方方面面体现得淋漓尽致。
全屋定制产品做到一定份上,各家的产品都大同小异,很难做出差异化,往往最后都在制造端比拼成本和效率。但蔡明赋予了博洛尼灵魂,把品牌价值做了出来。
那种逼格、那种调性、那个范儿,博洛尼的客户就是喜欢这种时尚感觉,博洛尼品牌的高端时尚气质可以说是蔡明赋予的,以至于他个人的标签和烙印太过于明显。

博洛尼董事长蔡明

另外一点是蔡明对商业模式的洞见。从科宝橱柜到博洛尼全屋定制,再到钛马赫家装,从全屋定制到成品家具,卖宅间到卖生活方式,乃至做装修,甚至爱空间互联网整装的模式,其背后也离不开蔡明的影子。
无论是整家,还是整装,蔡明可谓先知先觉、敢想敢干,把行业其他企业后来走的商业模式都率先实践了一遍。但要么过于超前于市场,要么是因为不够聚焦,抑或由于没有强的经营团队来落地,一些商业实践项目并不尽如人意。
蔡明也知道自己问题在哪,但他并没有要改变的意思,更是在南迦巴瓦雪山之下发表了他继续探索未知的宣言:
“我们在阿那亚的海边聊过孤独,在腾格里沙漠中聊过折叠,今天面对神秘的雪山,抬头望见世界屋脊和浩瀚宇宙时,我突然平静了。过去三十年,我们偶然地创造了很多在别人看来‘伟大’的事情,但今天再回顾这一切,我觉得它们都很渺小。真正吸引我的、令我充满探索欲望的、让我敬畏且享受其中的,是未知。”
关于“折腾”这事儿,看来蔡明并没有停下来的意思。不过好在他终于可以放心地折腾了,因为这几年他终于有了一个可以信赖的经营团队。
组织能力实现蜕变新生
博洛尼的历史上,蔡明也几次尝试放手给职业经理人团队,包括尝试引进外部高管来当总裁,但最终都不成功!
直到2019年,蔡兴国任CEO,博洛尼的经营团队终于稳定下来,而且展现了极强的战斗力,企业经营质量迈上了一个新的层次。
一开始很多人以为蔡兴国是二代,但实际上并不是。据了解,虽然他们都是蔡姓本家堂兄弟,但他从一开始就并没有得到什么照顾。
进入博洛尼从最基层的员工做起,干过产品中心的负责人,统筹过研发制造,蔡兴国在博洛尼打了20多年工,各个岗位几乎干了个遍。可以说蔡兴国对博洛尼的了解、理解、热爱是无人能比的。
蔡明为了能让蔡兴国当好CEO,还帮蔡兴国拜了个师傅——TATA木门的创始人吴晨曦。一开始吴晨曦还不愿意见,因为之前蔡明之前那些CEO、总裁都让吴晨曦觉得不靠谱。
但接触后,吴晨曦发现蔡兴国和之前几任不一样,谦逊、务实、年轻、有冲劲,而且是从博洛尼基层岗位成长起来的,对博洛尼热爱,还有深刻的理解。应了中国历史上的一句老话:”猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡“,吴晨曦认为蔡兴国一定能干好。
蔡兴国作为CEO引领了博洛尼近5年的组织变革,而正是因为组织的积极变化带来经营正向反馈。

博洛尼CEO蔡兴国

总的来看,博洛尼的组织变革主要体现在三个方面:
第一,相信老人,引进新人,让组织变得更加开放和包容。结果是老人焕发了活力,新人也融入了进来,企业的活力激发了组织的战斗力;
第二,建立规则,遵守规则,让企业经营在基于规则上运行。规则的核心是市场导向,业绩优先,经营管理干部的绩效考核要赏罚分明,打明牌;
第三,打造信任、协同的企业文化,让营销、产研与制造不再各自为战。从文化上建立信任,从规则上建立协同,企业管理有了体系,经营有了系统能力。
此外,蔡兴国让经营团队在价值观上形成了共识,以客户满意为中心,以员工成长与价值实现为第一,这让企业上上下下都有了信仰和奋斗的力量,自然表现为市场端的战斗力和竞争力。
在雪山发布会现场,蔡明讲的是未知和创新,依然天马行空,而蔡兴国讲的是论语、大学和道德经,一个董事长、一个CEO谁都没讲品牌,也没讲产品,这多少让大家感到莞尔。
南迦巴瓦雪山之下,蔡兴国讲了企业经营的五个维度:定力、利他、包容、共生、视野,归纳起来讲的都是企业战略、组织文化和价值观。
著名经济学家马光远对蔡明、蔡兴国这对组合给予了最恰当的评价:
“一个整天胡思乱想的不干正事儿,一个整天想着如何把这些胡思乱想的事儿给它干成“。在马光远看来,蔡明作为企业家不能被束缚,要有天马行空的商业想象与创新,但作为CEO蔡兴国则要把经营的事干实,脚踏实地拿业绩结果说话。

博洛尼董事长蔡明(左)、博洛尼CEO蔡兴国(右)

蔡明选了个靠谱的蔡兴国当CEO,解放了他自己,从而更加专注在商业模式创新和品牌塑造上,也成就了以蔡兴国为代表的博洛尼经营管理团队,让大家在博洛尼的平台上实现价值与成长。
因此,从这个维度上看,博洛尼能够逆风翻盘,组织变革与组织能力的跃升当居头功。
品牌与产品红利得到释放
在笔者看来,从过去30多年的大家居行业发展历程来看,主要有两种类型企业,在不同阶段也都走出了各自的成长曲线。
一种是渠道和营销型的公司,这种公司在顺周期,也就是在行业爆发期的增量市场阶段能够快速抓住机会,快速实现规模做大,只要后端制造效率跟得上,前端的销售可以要多快就跑多快;
另一种是品牌和产品型公司,这种公司在顺周期不占优势,因为把大部分精力都放在了产品的精益求精和细节打磨上,虽然有产品力但市场快速反应速度和供给效率不够,所以业绩增长就慢。
但这种公司在经济逆周期,也就是当市场步入存量竞争、供给过剩时就会占据优势,反倒能走出不一样的增长曲线。而博洛尼恰恰就是这种类型公司的代表。

全屋定制品类生态图

博洛尼定位于高端个性化全屋定制,客户群定位和产品供给端的多样化与复杂性兼顾了高端消费者的个性化需求与企业可以规模化发展的诉求。这让定位于大规模流量定制类型的企业羡慕其品牌溢价,也让超高端私人定制的企业羡慕可以规模化。
当行业内卷加剧,存量市场竞争不断白热化的时候,蔡明天马行空、时尚艺术的品牌因子终于让博洛尼开始释放红利。
博洛尼卖的不是定制家具,是艺术、是时尚、是生活方式,品牌的格调、产品的气质,这是博洛尼特有的竞争力,而这些恰恰是客户所需要的。

一位博洛尼的用户挚友在参加完博洛尼的雪山发布会后,甚至还写了一篇散文:《与美偕行的生活方式》。全文都在抒发对美、对生活方式的理解。这种“种草”都种到了客户精神世界里的案例,在博洛尼全国的客户群里并不鲜见。

从这个维度来看,做高端品牌定位,做产品差异化的公司比做大众流量定位的企业要难得多,能够做成功的品牌也显得更为难得。
马光远也是博洛尼的用户,在他看来,博洛尼最大的特点就是不被束缚、不被定义,所以始终能保持想象力和创新,这在不确定的经济新周期才有更大的发展潜力和更多的期待。
成长与挑战依然在路上
成绩有目共睹,这几年企业发展势头也正盛,但摆在博洛尼面前的挑战也不少。
首先,房地产步入后周期,家居行业进入存量竞争新阶段,客观的弱势市场需求摆在那里,博洛尼和其他所有企业都一样,这是一个充满挑战和残酷竞争的市场。增长能持续吗?增长速度能保持吗?这是摆在博洛尼经营管理团队面前没有终结的作业。
其次,同行进步速度也很快,尤其是近几年高定行业的火爆,一些高定企业在产品研发、工艺细节、服务模式创新上不断追赶,甚至超前,也都会给博洛尼带来不小的压力,想要保持在产品端的领先优势,停留在舒适区是不可能的。
再次,面对全屋定制领域企业的整家模式,面对家装公司领域的整装模式,家居行业的市场洗牌在加剧,商业模式创新的速度在加快,企业在保持定力的基础上,变化和创新同样重要。
此外,如何抓住行业变化的窗口期,利用品牌定位和产品累积的红利,通过持续的组织变革与提升,从而实现零售业务的可持续高增长,同时降低工程业务占比,这也是一项挑战。

好在,博洛尼在企业三十而立之年,终于实现了蜕变,在行业品牌格局的争夺战中,身位上终于重新杀回了领先阵营,这为接下来企业面临的挑战提供了坚实的基础。

当然,包括博洛尼在内的所有家居企业,不用畏惧挑战,也不必担忧企业发展过程中出现的各种问题。没有问题,没有挑战是不可能的。面对挑战、解决问题是企业经营的常态。而跨越一个又一个挑战之后,企业也就发展了,成长了!

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