梦天屈凡军:打造系统能力、激发组织活力 进攻驱动增长

面对疫情冲击,很多家居企业选择了悲观和保守,而有的则选择了乐观和进攻。不同的选择除了折射企业的实力之外,还映射出企业对未来发展的野心与布局。当然,不同的选择也会有截然不同的结果。

这其中,梦天选择了更为积极的企业经营策略:1月,梦天支援肺炎疫情防控工作,捐出首批款项人民币100万元;2月梦天开启线上营销,打造零售新模式,并以亿元组合资源补贴市场,与全体经销商齐心战“疫”、共克时艰;3月,健康战略重磅升级,梦天战役专供款山川风月正式发布;4月,占地170亩的梦天庆元屏都综合新区全新生产基地正式投入生产;5月由梦天冠名的高铁专列正式在上海虹桥发车;5月30日,杭州新时代梦天木作旗舰店开业。

一系列的布局也带来了一系列的正向发展态势,这让梦天在后疫情时代赢得了发展的先机,引发了市场的广泛关注。梦天在这特殊的2020年一系列破局之举背后的支撑战略是什么?

日前,腾讯家居&优居新媒体总编辑、优居研究院院长张永志与梦天家居集团营销总裁屈凡军以“机辩|企业持续增长之道”为主题进行了深入的对话。对谈中,就疫情影响,落实激发组织活力以及前后端一体化发展等话题双方都展开了精彩的探讨。

梦天屈凡军:打造系统能力、激发组织活力 进攻驱动增长

进攻是最好的防守

梦天在2019年时提出企业要实现绝对增长,而2020年则被梦天定义为裂变型增长的一年。“虽然行业里大多数的厂家和经销商都被这次的疫情打懵了,但是梦天2020年的目标并没有做调整。预计三季度梦天就会实现业绩同比的赶超,这么规划的底气来源于梦天与众不同的增长模式:结构型增长,不盲目扩张,在原有经销商、店面基础上做深耕,实现有质量的增长。”屈凡军介绍道。

5月6日,梦天云战略的提出即是梦天开始进攻的“第一击”。在已有的智能制造、木作、水漆三大企业战略基础上,云战略的加入将线上线下一体化、平台化的基因注入到了梦天的经营理念中,打造数据化、平台化、可复制、全渠道的经营体系,加快企业各环节流通速率。

同时,开放也是梦天未来重要的发展方向:营造容纳多方的产业生态圈,尤其是优秀设计师,以设计师为主导赋能给各个环节,从工具、到思维、到交付,还有项目管理能力,全案一体,同时更新激励机制、分配方式、提升渠道以及人才培养方式。

另外,随着精装修政策的深入,2020年精装修也被梦天视为了业绩的突破点,在原有布局基础上,工程渠道的集采模式也确实赋予了梦天这样行业领军品牌以渠道爆发的巨大潜力。

装修行业是一个公认的,需求只会迟到,不会消失的行业,需求就在那里,退缩了就会有别人侵占市场份额,屈凡军认为这个时候进攻就是最好的防守,在别人都保守的时候进攻,也就把握了市场的先机。

“2019年的时候,梦天其实就预估了今年的风险,余静渊董事长带领整个高层在2019年重塑和明确了公司的愿景和价值观,这些都给了梦天2020年发展的支点,所以今年我们一点都没有犹豫,以公司愿景为目标,以客户为中心、以奋斗者为本,在方方面面都在重新整合、拓展、升级。”

发力门墙柜一体化

拥有近30年发展史的梦天,在木门行业可谓一位资深“前辈”,与中国木门行业同步成长,见证了木门行业的步步变革。

1989年在浙江庆元创立,1993正式更名为梦天,而当时的中国木门行业尚处于木工分散打制阶段,彼时,梦天也一切刚刚起步。进入21世纪,中国城镇化迅速推进,木门逐渐步入规范化发展,顺应时代,梦天在发展的浪潮中加注技术硬件,于2003年引进德国、荷兰、台湾等国内外一流生产设备,成为了国内最早致力于研发、生产、销售木门的综合性企业之一。

梦天屈凡军:打造系统能力、激发组织活力 进攻驱动增长

2005年以后中国房地产行业进入膨胀上涨期,作为后产业链一员的木门行业也开启了爆发式增长,企业越来越多打破区域限制,发展壮大,在全国也逐渐形成了六大相关产业集群,受利于巨大的行业红利,梦天的企业规模也得到长足的发展,销量跻身行业前列,市占率和客户美誉度不断提升。

梦天屈凡军:打造系统能力、激发组织活力 进攻驱动增长

2009年国内房地产调控渐严,建材装饰业的环保标准逐渐提高,小型企业面临淘汰,木门行业也从价格竞争逐步走向品牌、设计竞争。在这个发展阶段,梦天树立了以产品力、品牌塑造为核心的战略,成为木门行业标杆企业,规模不断壮大。截止2020年一季度梦天已经在全国30多个省份设立1100余家门店,与Masonite、HomeDepot、恒大、万达、绿城等国内外龙头企业也已建立长期合作。

2009年梦天在行业内打响健康环保第一哨,发布行业领先的水漆木门,即装即住品牌战略,声量巨大,也得到了市场的积极反馈。

水漆作为传统油性漆的环保替代品,以清水作为稀释剂,不含毒化学物质,成膜过程挥发物质为水,也具有更好的阻燃性。但因为造价较高,一般中小型公司无法承担,而成为了大型木门企业的专利。

梦天屈凡军:打造系统能力、激发组织活力 进攻驱动增长

梦天水漆木门战略推出后大获全胜,梦天乘胜追击,将品类扩张至整体木作,全屋水漆。

门在整个家装链条中处于前端,本身具备良好的引流优势,具备强势木门基因的梦天在一站式购物的家装浪潮中嗅到先机,顺势将产品扩充。“水漆对梦天来说就是产品品质的保障,梦天希望产品能够满足用户的健康家居生活。梦天的水漆战略发布之后,在市场中形成了广泛深入的用户认知,水漆木作即装即住也成为了用户选择过程中重要的支撑点。接下来梦天的木作升级加速,也会在水漆战略的基础上,从颜值、功能等多方面做全方位的产品升级迭代。”

“用户的需求发生了变化,流量的入口也发生了变化,企业在这个过程里要针对这些变化匹配不同的资源。会由流量的入口区细分产品体系,设计师渠道以后可能就会是木作的解决方案,在某些渠道比如整装,可能还是会以强势门品类为主。未来,梦天会经过一步步的调整,在不同的渠道形成不同的产品区隔。公司层面梦天整体方向是明确的:木作以及支撑木作的配套产品。”

激发组织活力

强势的品牌基础后,顺理成章寻求企业增长。屈凡军认为健康的增长首先要基于产品力的提升,其次是组织能力提升。“在木门行业,很多企业选择多品牌和多品类发展。过去的十年里,企业还是可以通过全新品类,全新营销体系或者供应体系,快速突破市场占有率。但是在现在的商业环境里,过去的路径已经失效,企业做品类扩充,首先要考虑现有的组织能力、渠道、品牌力能不能有效融合,成为企业增长的基础。”梦天的裂变式增长,不是简单的加法。是在巩固原有门品类的基础上,匹配响应木作的方案,对于梦天而言是一个挑战,但同时里面也蕴含着很多的机会。”

“另外,梦天作为拥有近30年发展史的企业,组织中就蕴含着很多活力,要把这些活力激发出来,这样所释放出来的价值会是非常大的。以营销为例,首先要重塑组织价值观层面,打造梦天铁军。 其次是团队培养,业务流程再造,建立关键业务控制点作业标准。最后是组织的机制保障,建立适当的考核激励机制。并且在实际实施过程里,还要把三者串联起来,形成互相关联的系统。”

屈凡军说“大道无术,把每个关键业务控制点都做对,最后的结果会自然而然达到。战略的执行不是速成。过程里面很核心的,在于怎样激发组织的活力,调动人的积极性,然后在过程里形成各个工序和关键业务控制点作业标准,让体系不依赖与任何个人,而依赖于制度和流程。”

前后端一体化

梦天现有经销商里有70%持续代理梦天品牌超过五年,而持续代理梦天品牌十年以上的经销商则超过50%,这样稳定的经销商体系多半得益于梦天以经销商为主的商业模式,“梦天所有的核心战略都围绕着一个核心点:怎样让经销商赚钱?这一点是梦天所有工作的出发点。”

“2018年的时候,梦天提出的经销商增长逻辑:首先发挥当地商业机会点,然后找到增长路径,把机会点变成订单和业绩,最后有相应的机制保证机会点、路径,由梦天总部去赋能帮助经销商实现全流程,现在看来这个逻辑是非常正确的。而梦天2020年的裂变式增长经销商逻辑则是,“首先在经营模式上,从原来做门的单一流量入口,过渡到全渠道。”另外是“销售结构的裂变,流量入口多元以后,全渠道,全品类,全团队都会有更高的要求,单一做门的时候,只需要销售和安装工人,但木作需要有设计团队、安装团队、服务团队等等,这些运营体系对于经销商而言是需要去搭建的,而前期的工作一旦做好了,未来三年、五年的增长也就奠定了。”

梦天对比与常见的厂商一体化或者厂商共赢,更希望达成前后端一体化,“希望经销商的各模块团队和工种团队和梦天的团队垂直相通,形成一体化体系:经销商业务模块按照业务流节点跟梦天总部无缝对接,木作标准前后打通,交付能力前后打通。梦天把经销商当成自己整体里的一部分,共同围绕发现客户需求,满足客户需求,实现客户价值,转化客户需求,转化订单,交付订单运转整个体系。”

“企业的成功来自两个关键要素,一个是企业家战略:选择做对的事情;一个是战略执行的能力:把对的事情做好。余静渊董事长已经在高度上给予了梦天团队指导,接下来就是去精准的执行。”

“梦天在2020年正处在一个裂变的关键时间窗口,也是未来三年短期战略的开局之年,目前公司上下已经前所未有的形成了一种合力,在全力向前奔跑。过去梦天走过了近三十年的发展,成就了今日的梦天;未来新的三十年,梦天将向更高的目标挑战……”

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